哈囉,朋友 如果你在工作上要去執行需求訪談,相信也曾遇過不耐煩的受訪者。 尤其是主管位階的大忙人,特別沒耐心受訪。 或許你會想,可能是自己的職稱不夠高,所以對方才不耐煩。 但換個情況,如果我們是主管,然後總是對於跟位階低的人講話不耐煩。 那這樣要如何領導其他人呢? 所以有沒有一種可能,不是我們位階低,而是對方感覺這次的談話是沒有用的。 就我自己的親身經歷,最常見以下幾種狀況:
因此我想與你分享一下,這幾類狀況的訪談應對策略。 ▋狀況一:同樣事情他已經講了一百遍除非對於一件事情有使命狂熱,講個千遍也不厭倦。 不然任誰同一件事情講十次以上應該都會超級不耐煩吧? 講了十幾遍之後,他覺得自己已經付出了沈重的代價。 然後此時再來一個什麼都不懂的人,這情況簡直糟得不能再糟糕了。 因為有更多的事情得從頭講起。 那該怎麼辦呢? 讓對方意識到你也付出了一些沈重的代價,但沒有找到答案,所以來到了他的面前。 例如對方跟組織內的同事講過許多次了。 那我們能不能先去找組織內比較容易約訪的人,先一個一個蒐集對於這件事情的了解? 這麼一來,當我們來到那個重要的人面前的時候。 我們不僅讓對方知道,我們甚至付出了比他一遍又一遍講還要沈重的代價。 甚至我們還可以告訴他,哪些訊息在這個過程被扭曲或消失了。 以致於整個拼圖是殘缺的。 這麼一來,他也看見了自己的盲區。 這麼一來,我們這次的拜訪,即使還沒開始訪談,就已經有效。 ▋狀況二:沒有人可以了解他在幹嘛,忙得喘不過氣想像你人在陌生的國外,時間很有限,你正想辦法處理一些困難的任務。 這個時候有個開心的人跑來問你:「哈囉!很希望你能分享一些有趣的事情!」 他是不是很白目? 偏偏有時候,我們就是那個白目的人。 沒有被破口大罵都算是對方脾氣修養好了。 那該怎麼辦呢? 我們需要先隔著一段距離觀察。 當我們看懂他想要前往某個地方,但似乎卡在原地迷路時,這才適合上前一步。 我們可以問問:「哈囉,我注意到你想前往某個地方對嗎?剛剛在遠一點的地方發現,你似乎還在確認該怎麼走?」 我們沒有答案,但很多時候,我們只需要扮演第三人稱視角,好好聆聽。 對方跟我們說明他為什麼卡在原地的時候,他或許就會聯想到自己或許該換個方向。 我們要做的只有主動傾聽,不是立刻解決問題。 要記得,帶著需求來的人,才是那個問題的專家,而不是訪談者。 認識問題的長相,是解決問題的第一步。 很多時候只要好好的聽對方說話,訪談就已經開始有效。 ▋狀況三:你想訪談的東西他覺得跟他無關我們因為要研究某個問題,所以需要找人訪談。 但是受訪者不一定覺得自己跟此事相關。 這有兩種可能,我們尋找受訪者的篩選條件有問題。 又或者,對方覺得問題不是發生在他手裡。 這個情況就是「主體曖昧」。 問題明明存在,但不確定真正的主角是誰。 可能主角不知道自己才是關鍵人物。 也可能有人覺得反正問題就是得解決,所以主動跳出來。 但因為問題不是發生在主動扛起責任的人身上,所以問題永遠沒辦法解決。 怎麼辦呢? 這個時候我們能做的事情有兩個。 找到引路人,以及針對問題範圍的描繪一張地圖。 既然可以觀測到問題存在,那至少先搞懂影響範圍,確保我們要尋找的問題在這個範圍當中。 接下來找一位引路人,請對方帶著我們在地圖中踩點。 引路人要有足夠的見識,例如他看得懂地圖中每一個地方到底是資源還是陷阱。 引路人也要有足夠的手腕,能夠帶著小白如我們,成功抵達地點。 踩點的意思,就真的只是看一看,不需要帶著一大堆工具跑去施工。 輕裝上路,快速有效率的踩點,累積對於這張問題地圖上每一個癥結點的見聞。 把寶貴的時間與資源,留給後面工程團隊進場。 而我們身為訪談的人,主要就是探明狀況,把問題地圖上的資源與陷阱標記出來。 帶回這些情報,讓決策者對於後續如何規畫,能夠有依據的實施,而非全憑想像。 如此,訪談的價值就更容易被看見。 這是我對於訪談這件事情的看法,分享給你。 by Soking |
千綺創意設計 Co-Founder / 產品設計總監,目前經營軟體領域的體驗設計顧問公司,也從事 UX 教學,喜歡以工作坊形式,引導你體驗 UX 領域的專業知識。 工作聯絡:service@soking.cc
哈囉,朋友 在剛接觸訪談的時候,我們常常會觀察到幾個現象,例如: 只有按照事前擬定的訪綱僵硬的按照順序提問。 每次提問都被受訪者句點,很快就問無可問、訪無可訪。 ▋僵硬死板的提問 ▋ 僵硬的按照訪綱提問,我們會生怕訪綱沒有窮盡一切,也害怕受訪者脫稿演出。 但訪談本來就不是念台詞。 訪談更像是開放世界的遊戲,有一個開放探索的主題範圍,我們透過訪談來觀察受訪者到底怎麼玩這場遊戲。 ▋一提問就句點 ▋ 每次提問都備受訪者句點的情況有二:你遇到句點王,或者你一直丟是非題給對方。 換句話說,就是一直在訪談中狂用「封閉性問題」。 例如: 你是不是會在出門時使用悠遊卡? 你有沒有在餐廳點餐時排隊很久過? 你會不會跟朋友一起團購買手搖飲? 一直狂問這些封閉性問題,受訪者除了句點,還能回答什麼呢? 訪談不是在做一連串的邏輯判斷,套公式就能得到計算結果。 訪談是探索一個網狀的脈絡,了解某個人與某些事情的關係。 比起邏輯判斷,我們在做的事情更像是拓印。 如果這件事情在受訪者的心智中留下的記憶軌跡夠深,我們就能取得脈絡的拓本。 如果你覺得這些概念聽起來不錯,那實際上該如何應用呢?...
哈囉,朋友 你參與過工作坊活動嗎? 對有些人來說,參加工作坊比聽講座、看書等形式還要更有趣,更能投入其中。 因為工作坊的本質,是一種創造性的活動。 人們對於親手創造的成果,總是偏愛的。 我在擔任體驗設計顧問以及講師的過程中,經常有機會舉辦工作坊,引導參與者進行一些創造性的活動。 比起講師在台上口沫橫飛,學員更喜歡自己動手來。 比起悶頭準備提案,工作者更喜歡先有共識的討論一致性願景。 比起一次一次說明自己想要什麼,利害關係人也希望能參與規劃的過程。 我想與你分享我在實務工作經驗中,常見的工作坊用途,或許可以帶給你一些有趣的啟發。 以下三種是我常舉辦工作坊的目的: 教學工作坊 共識工作坊 共創工作坊 ▋教學工作坊:低風險體驗陌生的概念 ▋ 學習的過程,就是在接觸一連串陌生的概念。 新概念與舊概念混和,形成穩固記憶後,讓我們在未來需要的時候能提取出來運用。 因此透過工作坊形式來進行教學,能夠在短時間內跑完上述流程。 例如我在教用戶訪談的時候,會先分享我自己的故事。 幫助學員低風險接觸一個陌生經驗。 然後再與學員討論他們工作當中,訪談可以產生的用途。 藉此將新概念與舊概念產生混和與連結。...
哈囉,朋友 在 UX 研究了解消費者的歷程中,我們經常透過訪談來了解需求。 雖然我們的生命經驗有限,但透過採集其他人的經驗,可以擴展我們對於問題本質的了解深度。 在訪談之中,經常會遇到受訪者講一件事情的脈絡時,他所使用的概念與詞彙,與我們所知有落差。 譬如我們腦袋中只認識「壽司」這個概念,但受訪者提到這類事情時,用的詞彙有「Sashimi」或「Nigiri」。 提問者覺得自己在討論壽司店的用餐情境,受訪者也覺得自己在討論同一件事。 如果「壽司」等於「Sashimi」或「Nigiri」,為什麼受訪者要用不同的詞彙呢? 語言的精細程度,往往能反映出我們認知的顆粒度。 認知程度深的內行人,他們對於同一件事情的「變化型」、「局部分解」、「階段性」、「常見狀況」等等,可能都有特殊的字彙用來描述。 譬如居住在北極圈的因紐特人,據說他們的語言中有超過 60 個單詞用來描述冰雪。 在特定領域被命名的事物,背後通常會帶起一連串關於這件事情的脈絡。 這是我們在進行陌生領域的 UX 研究時,相當好的契機,幫助我們用細膩的字詞與觀點,認知整個領域的訊息。 那麼,具體在訪談之中,可以怎麼做呢?...