哈囉，朋友

如果你在工作上要去執行需求訪談，相信也曾遇過不耐煩的受訪者。

尤其是主管位階的大忙人，特別沒耐心受訪。

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或許你會想，可能是自己的職稱不夠高，所以對方才不耐煩。

但換個情況，如果我們是主管，然後總是對於跟位階低的人講話不耐煩。

那這樣要如何領導其他人呢？

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所以有沒有一種可能，不是我們位階低，而是對方感覺這次的談話是沒有用的。

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就我自己的親身經歷，最常見以下幾種狀況：

• 同樣事情他已經講了一百遍
• 沒有人可以了解他在幹嘛，忙得喘不過氣
• 你想訪談的東西他覺得跟他無關

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因此我想與你分享一下，這幾類狀況的訪談應對策略。

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▋狀況一：同樣事情他已經講了一百遍

除非對於一件事情有使命狂熱，講個千遍也不厭倦。

不然任誰同一件事情講十次以上應該都會超級不耐煩吧？

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講了十幾遍之後，他覺得自己已經付出了沈重的代價。

然後此時再來一個什麼都不懂的人，這情況簡直糟得不能再糟糕了。

因為有更多的事情得從頭講起。

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那該怎麼辦呢？

讓對方意識到你也付出了一些沈重的代價，但沒有找到答案，所以來到了他的面前。

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例如對方跟組織內的同事講過許多次了。

那我們能不能先去找組織內比較容易約訪的人，先一個一個蒐集對於這件事情的了解？

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這麼一來，當我們來到那個重要的人面前的時候。

我們不僅讓對方知道，我們甚至付出了比他一遍又一遍講還要沈重的代價。

甚至我們還可以告訴他，哪些訊息在這個過程被扭曲或消失了。

以致於整個拼圖是殘缺的。

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這麼一來，他也看見了自己的盲區。

這麼一來，我們這次的拜訪，即使還沒開始訪談，就已經有效。

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▋狀況二：沒有人可以了解他在幹嘛，忙得喘不過氣

想像你人在陌生的國外，時間很有限，你正想辦法處理一些困難的任務。

這個時候有個開心的人跑來問你：「哈囉！很希望你能分享一些有趣的事情！」

他是不是很白目？

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偏偏有時候，我們就是那個白目的人。

沒有被破口大罵都算是對方脾氣修養好了。

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那該怎麼辦呢？

我們需要先隔著一段距離觀察。

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當我們看懂他想要前往某個地方，但似乎卡在原地迷路時，這才適合上前一步。

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我們可以問問：「哈囉，我注意到你想前往某個地方對嗎？剛剛在遠一點的地方發現，你似乎還在確認該怎麼走？」

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我們沒有答案，但很多時候，我們只需要扮演第三人稱視角，好好聆聽。

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對方跟我們說明他為什麼卡在原地的時候，他或許就會聯想到自己或許該換個方向。

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我們要做的只有主動傾聽，不是立刻解決問題。

要記得，帶著需求來的人，才是那個問題的專家，而不是訪談者。

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認識問題的長相，是解決問題的第一步。

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很多時候只要好好的聽對方說話，訪談就已經開始有效。

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▋狀況三：你想訪談的東西他覺得跟他無關

我們因為要研究某個問題，所以需要找人訪談。

但是受訪者不一定覺得自己跟此事相關。

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這有兩種可能，我們尋找受訪者的篩選條件有問題。

又或者，對方覺得問題不是發生在他手裡。

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這個情況就是「主體曖昧」。

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問題明明存在，但不確定真正的主角是誰。

可能主角不知道自己才是關鍵人物。

也可能有人覺得反正問題就是得解決，所以主動跳出來。

但因為問題不是發生在主動扛起責任的人身上，所以問題永遠沒辦法解決。

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怎麼辦呢？

這個時候我們能做的事情有兩個。

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找到引路人，以及針對問題範圍的描繪一張地圖。

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既然可以觀測到問題存在，那至少先搞懂影響範圍，確保我們要尋找的問題在這個範圍當中。

接下來找一位引路人，請對方帶著我們在地圖中踩點。

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引路人要有足夠的見識，例如他看得懂地圖中每一個地方到底是資源還是陷阱。

引路人也要有足夠的手腕，能夠帶著小白如我們，成功抵達地點。

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踩點的意思，就真的只是看一看，不需要帶著一大堆工具跑去施工。

輕裝上路，快速有效率的踩點，累積對於這張問題地圖上每一個癥結點的見聞。

把寶貴的時間與資源，留給後面工程團隊進場。

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而我們身為訪談的人，主要就是探明狀況，把問題地圖上的資源與陷阱標記出來。

帶回這些情報，讓決策者對於後續如何規畫，能夠有依據的實施，而非全憑想像。

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如此，訪談的價值就更容易被看見。

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這是我對於訪談這件事情的看法，分享給你。

by Soking