千綺創意設計 Co-Founder / 產品設計總監，目前經營軟體領域的體驗設計顧問公司，也從事 UX 教學，喜歡以工作坊形式，引導你體驗 UX 領域的專業知識。 工作聯絡：service@soking.cc
Soking 來信：關於用戶增長的五個 UX 策略觀點
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哈囉，朋友 相信沒有人會反對越多顧客越好。 許多時候「閃電擴張」甚至被視為萬靈丹。 但很多時候不是擴張就可以解決一切商業問題。 如果我們把產品服務想像成開一台公車上路。 你可能會在沒有客群的地方開拓新路線，這是資源上的浪費。 你可能會在擴充車隊的時候發現沒有司機以及後勤保養不足，這是缺乏增長的條件。 你可能會想經營觀光路線，卻發現因為缺乏方便的外國人支付方式以及公車路線的 GPS 動態，外國客群沒辦法透過 Google Map 輕鬆方便的使用，導致願意嘗試的人很少。 若是要專門為觀光路線投資這些技術，其他一般路線又看不見效益。 這些「用戶增長」上會遇到的問題，都可以燒錢解決。 但我們的資源會在哪些事情上面燒掉呢？ 以下我想列出幾個評估重點，用來與你一起思考用戶增長：
▋產品服務是否 Product-Market Fit ▋Product-Market Fit 是指，我們的產品是否有符合市場需求？ 認真的說，有許多產品在沒有 PMF 的情況下，開始想著要放大。 例如在最基礎的「驗證用戶痛點」以及「付費轉換」上還沒有明確成效。 就到處在找各種行銷報明牌的方式，希望打開水龍頭，擴大用戶族群。 其實，即使是尚未正式上線的 B2B 服務，也能夠進行競品調查以及訪談等方式。 先判斷目標客群對於我們的產品概念是否有強烈衝動，以及現有市面上產品尚未滿足的痛點。 產品服務沒有驗證用戶痛點就進行擴張策略，就好像開了水龍頭，但使用有破洞的水桶接水。 ▋現有目標客群的顧客終生價值 LTV ▋「顧客終生價值」 (Customer LifeTime Value，簡稱 LTV）這個概念，是用於衡量單一顧客在一段時間內所貢獻的總價值。 例如說，一個有付費轉換的會員，平均兩年之內會貢獻 8000 元的營收。 如果我們的付費名單累積了 3000 名，未來兩年可預期營收就是兩千四百萬元。 這是線性增長的角度來看單一顧客的貢獻。 又例如說，一開始我只有 100 會員時，收入是零元。 1000 位會員的時候，開始有了零星的合作收入。 但當我跨過了十萬會員的時候，終於跨過了某個門檻，收入一下子增加了數十萬。 這是階梯式，或者說指數型的增長角度，來看顧客的貢獻價值。 我們必須辨認商業模式上用戶數量與產生價值的關係是什麼。 如此才能知道要用什麼代價來獲取用戶。 ▋獲客成本的結構 ▋根據前面的案例，假設我們有 3000 名付費會員名單，未來兩年預期營收是兩千四百萬元。 如果付費轉換率是 10%，那我們就需要 3 萬個會員名單。 如果成為會員的轉換率是 10%，那麼我們就需要接觸到 30萬名對我們有興趣的潛在用戶。 因此每增加一位付費會員，我們預期就需要接觸到 100 個潛在用戶。 再加上時間的維度，我們開始考慮流失率。 如果一個付費會員平均存活兩年，然後他就會離開（再也不需要我們的產品或者被搶走）。 如果每個月的流失率是 1%，失去 30 個付費會員，就意味著每個月都要接觸到 3000 個對我們有興趣的潛在用戶。 如果一個完全陌生的用戶從初次接觸我們的產品訊息，到開始對我們感興趣平均需要 7 次接觸點，假設每次接觸點需要至少 3 天時間才有機會觸及。 那麼我們就要在 21 天前開始布局流量的接觸點。 掌握最適合溝通的接觸點，需要投入研究釐清目標族群的用戶旅程，這是一種獲客成本。 打通一個新的流量接觸點，需要行銷或媒體通路的投資，這是一種獲客成本。 設計每次接觸點的訊息，需要內容策略的布局以及產能，這是一種獲客成本。 在顧客接觸點建立名單磁鐵以及轉換流程，需要體驗設計以及名單工具建置，這是一種獲客成本。 蒐集流量數據以及名單轉換的追蹤，需要數據建置以及分析，才能掌握狀況，這是一種獲客成本。 了解每個環節的用戶體驗狀況用以改善轉換率，需要觀察與訪談目標族群，這是一種獲客成本。 這些影響獲客成本的環節，都是我們在進行用戶增長時的投資項目。 ▋目標族群的增長環境 ▋想像一下，今天有一條新的捷運路線決定了，許多新的房屋建案紛紛落地。 該卡位趕緊去開店嗎？ 不知道。 有可能等了十年捷運都沒有完工，那些新蓋的房子空無一人。 也有可能台積電宣布要設廠，高消費高生育率的就業人口產生了龐大的生活消費需求。 在討論用戶增長之前，也需要評估社會環境。 如果需求沒有增長，用戶有辦法增長嗎？ 要不就是讓消費者從 A 產品跳到 B 產品的平行遷移，那就要考慮用戶搬遷成本。 要不就是滿足現有產品服務還沒有滿足的痛點，切出一個垂直領域，賺大型企業手指縫漏掉的錢，創造獨特的賽道。 就是別想著要自己去燒錢教育市場養客群。 ▋新羊群與第二隻羊 ▋我很喜歡中國的梁寧在《產品思維30講》當中使用的「第一隻羊」的概念。 想像我們打造的產品服務是一片草地，鮮美的青草香味符合需求，吸引了第一隻羊。 第二隻羊路過時發現第一隻羊吃得很開心，因此也欣然加入。 複製同樣的勝利方程式不斷吸引第二隻羊加入，是一種用戶增長。 直到方圓百里內你能找到的羊群都找過一輪了，再遠就要跨海出去，風險與成本暴增。 這時候可能會想，既然都是羊，已經找不到更多綿羊了。 那有沒有可能，換成山羊呢？ 從綿羊換成山羊，雖然都是羊，但他們喜愛的草可能種類不同。 你拿綿羊喜歡的草去吸引山羊，如果山羊很餓可能勉為其難的咀嚼兩下。 用不符合需求的青草所吸引來的山羊，很容易跑掉，沒有忠誠度可言。 這個時候我們打造產品的邏輯就必須改變。 例如綿羊喜歡吃的青草只適合氣候濕潤溫和的春天，到了乾旱的季節沒有綿羊喜歡的青草。 這段時間本來閒置的草地，改為提供適合山羊的耐旱物種。 針對不同的羊群，運用共同的基礎建設，但提供不同的解決方案，去吸引本來接觸不到的客群。 這是另外一種用戶增長。 ▋結語 ▋以上五個關於用戶增長的評估方向，我們再總結一次：
這是我在思考用戶增長策略的思考脈絡，分享給你，希望也能幫助你思考。 by Soking |
Soking
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哈囉，朋友 你目前從事的工作，會持續到什麼時候呢？ ▋網路業前輩老查的探索故事 最近聽查叔上了大人學的 Podcast 節目《大人的 Small Talk》。 大聊他的人生進入下半場之後的第二曲線發展，相當有共鳴感。 台灣開始有網路相關行業的歷史不長。 至少在我眼裡，查叔就是第一代走在前面的那群人。 在節目中，查叔聊到他一開始只是打算暫時離開工作休息一段時間。 因緣際會之下開展了副業 side project，一路至今。 他目前的工作與收入型態多元，有自己的工作坊，也有一週上班一兩天的兼職。 不依賴單一企業組織，同時也有屬於自己的產品服務，組成了多元身分的生活方式。 我聽著很有共鳴感的地方，正是因為目前的自己，也是像這樣的生活方式。 ▋不是餓死，就是累死的生活 現在我有自己的教學產品服務，也幫一些企業解決如何了解消費者市場的問題。 還有企業邀課進行員工培訓以及演講的邀約。 但這樣一人公司型態，建立多重收入來源，也是跌跌撞撞七八年才成型。 離開公司的前幾年，我主要依賴各式各樣的接案，諸如兼職帶團隊、投廣告、設計案、顧問諮詢等等。 有句名言是這樣說的：不是餓死，就是累死。...
哈囉，朋友 驅動你探索人生的動力源是什麼呢？ 小時候的我，驅動力是不甘心。 例如我大量閱讀奇幻、科幻小說，沉迷在幻想世界中。 但我不滿足於只是體驗別人的世界，不甘心只是當讀者。 別人能夠創造一個精采的世界，我也想做到這樣的事情。 所以我寫小說、畫圖、自己寫遊戲世界觀來玩 TRPG、參與獨立遊戲開發，然後進了遊戲公司。 又例如我在新創公司擔任產品經理，經歷過產品上線剛驗證完市場需求，正要大展拳腳時。 卻因為股東撤資，老闆決定砍掉產品。 對於從零到一的心血結晶沒辦法繼續走下去，不甘心。 於是我跑出去創業。 ▋好奇心探索，開始尋覓自己的旅程 我們不會突然就知道自己想要做什麼事情。 因此需要一段沒有目的性的探索之旅。 如果沒有廣泛的閱讀以及累積興趣，我不會產生創作的慾望。 這樣也沒有寫小說、畫畫、做遊戲的自己。 如果沒有為了搞懂網路創業該怎麼活下去，我不會去鑽研用戶體驗以及商業世界。 這樣也沒有走上產品設計這條路的自己。 想要搞懂某件事情的好奇心，引領我踏上旅程，這是非常強大的驅動力。 ▋正向回饋的累積產生熱情 當我基於好奇心而探索，因為探索而熟悉，認識了一個嶄新的領域。...
哈囉，朋友 你如何評估一件事情做得好呢？ 直接聽聽顧客的聲音如何？ ▋聽取顧客聲音，就要照單全收嗎？ ▋ 我曾經在自己舉辦活動的時候，收到參加者的回饋，希望多聽一些實際案例。 太棒了，我下次就加碼加料，多講三十分鐘客戶案例的經驗談。 但是別的參加者抱怨了，他們說：只聽經驗談不知道該如何落地。 又有參加者問，這些東西該怎麼樣才能變成作品集？ 如果我每聽見一種類型的聲音，就在活動裡面多添加一個元素，很快就會發現，原來的規劃變成了四不像。 更糟糕的是，明明是聽取顧客回饋作的調整，結果還讓大家都不滿意了。 難道聽取顧客意見不對嗎？該怎麼辦呢？ 我們的確需要聽取顧客的聲音，但是不能只憑感覺。 一來，人都會有偏見，很容易只看見自己想看見的事情。 二來，所有的意見都照單全收，只會迷失自己。 那些顧客的聲音沒辦法讓我們知道怎麼樣才是對的。 我們需要的是相對客觀的蒐集顧客聲音的方式，並且能攤開來檢視證據，跟夥伴一起合理評估。 如果你已經有實際在運作的產品服務，但平常都是盯著廣告觸及以及訂單數量在檢討。 我想與你分享運用「滿意度問卷」來聆聽顧客聲音的方式。 ▋辨別客群的常用題型：人口特徵 ▋...