千綺創意設計 Co-Founder / 產品設計總監，目前經營軟體領域的體驗設計顧問公司，也從事 UX 教學，喜歡以工作坊形式，引導你體驗 UX 領域的專業知識。 工作聯絡：service@soking.cc
Soking 來信：關於用戶增長的五個 UX 策略觀點
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哈囉，朋友 相信沒有人會反對越多顧客越好。 許多時候「閃電擴張」甚至被視為萬靈丹。 但很多時候不是擴張就可以解決一切商業問題。 如果我們把產品服務想像成開一台公車上路。 你可能會在沒有客群的地方開拓新路線，這是資源上的浪費。 你可能會在擴充車隊的時候發現沒有司機以及後勤保養不足，這是缺乏增長的條件。 你可能會想經營觀光路線，卻發現因為缺乏方便的外國人支付方式以及公車路線的 GPS 動態，外國客群沒辦法透過 Google Map 輕鬆方便的使用，導致願意嘗試的人很少。 若是要專門為觀光路線投資這些技術，其他一般路線又看不見效益。 這些「用戶增長」上會遇到的問題，都可以燒錢解決。 但我們的資源會在哪些事情上面燒掉呢？ 以下我想列出幾個評估重點，用來與你一起思考用戶增長：
▋產品服務是否 Product-Market Fit ▋Product-Market Fit 是指，我們的產品是否有符合市場需求？ 認真的說，有許多產品在沒有 PMF 的情況下，開始想著要放大。 例如在最基礎的「驗證用戶痛點」以及「付費轉換」上還沒有明確成效。 就到處在找各種行銷報明牌的方式，希望打開水龍頭，擴大用戶族群。 其實，即使是尚未正式上線的 B2B 服務，也能夠進行競品調查以及訪談等方式。 先判斷目標客群對於我們的產品概念是否有強烈衝動，以及現有市面上產品尚未滿足的痛點。 產品服務沒有驗證用戶痛點就進行擴張策略，就好像開了水龍頭，但使用有破洞的水桶接水。 ▋現有目標客群的顧客終生價值 LTV ▋「顧客終生價值」 (Customer LifeTime Value，簡稱 LTV）這個概念，是用於衡量單一顧客在一段時間內所貢獻的總價值。 例如說，一個有付費轉換的會員，平均兩年之內會貢獻 8000 元的營收。 如果我們的付費名單累積了 3000 名，未來兩年可預期營收就是兩千四百萬元。 這是線性增長的角度來看單一顧客的貢獻。 又例如說，一開始我只有 100 會員時，收入是零元。 1000 位會員的時候，開始有了零星的合作收入。 但當我跨過了十萬會員的時候，終於跨過了某個門檻，收入一下子增加了數十萬。 這是階梯式，或者說指數型的增長角度，來看顧客的貢獻價值。 我們必須辨認商業模式上用戶數量與產生價值的關係是什麼。 如此才能知道要用什麼代價來獲取用戶。 ▋獲客成本的結構 ▋根據前面的案例，假設我們有 3000 名付費會員名單，未來兩年預期營收是兩千四百萬元。 如果付費轉換率是 10%，那我們就需要 3 萬個會員名單。 如果成為會員的轉換率是 10%，那麼我們就需要接觸到 30萬名對我們有興趣的潛在用戶。 因此每增加一位付費會員，我們預期就需要接觸到 100 個潛在用戶。 再加上時間的維度，我們開始考慮流失率。 如果一個付費會員平均存活兩年，然後他就會離開（再也不需要我們的產品或者被搶走）。 如果每個月的流失率是 1%，失去 30 個付費會員，就意味著每個月都要接觸到 3000 個對我們有興趣的潛在用戶。 如果一個完全陌生的用戶從初次接觸我們的產品訊息，到開始對我們感興趣平均需要 7 次接觸點，假設每次接觸點需要至少 3 天時間才有機會觸及。 那麼我們就要在 21 天前開始布局流量的接觸點。 掌握最適合溝通的接觸點，需要投入研究釐清目標族群的用戶旅程，這是一種獲客成本。 打通一個新的流量接觸點，需要行銷或媒體通路的投資，這是一種獲客成本。 設計每次接觸點的訊息，需要內容策略的布局以及產能，這是一種獲客成本。 在顧客接觸點建立名單磁鐵以及轉換流程，需要體驗設計以及名單工具建置，這是一種獲客成本。 蒐集流量數據以及名單轉換的追蹤，需要數據建置以及分析，才能掌握狀況，這是一種獲客成本。 了解每個環節的用戶體驗狀況用以改善轉換率，需要觀察與訪談目標族群，這是一種獲客成本。 這些影響獲客成本的環節，都是我們在進行用戶增長時的投資項目。 ▋目標族群的增長環境 ▋想像一下，今天有一條新的捷運路線決定了，許多新的房屋建案紛紛落地。 該卡位趕緊去開店嗎？ 不知道。 有可能等了十年捷運都沒有完工，那些新蓋的房子空無一人。 也有可能台積電宣布要設廠，高消費高生育率的就業人口產生了龐大的生活消費需求。 在討論用戶增長之前，也需要評估社會環境。 如果需求沒有增長，用戶有辦法增長嗎？ 要不就是讓消費者從 A 產品跳到 B 產品的平行遷移，那就要考慮用戶搬遷成本。 要不就是滿足現有產品服務還沒有滿足的痛點，切出一個垂直領域，賺大型企業手指縫漏掉的錢，創造獨特的賽道。 就是別想著要自己去燒錢教育市場養客群。 ▋新羊群與第二隻羊 ▋我很喜歡中國的梁寧在《產品思維30講》當中使用的「第一隻羊」的概念。 想像我們打造的產品服務是一片草地，鮮美的青草香味符合需求，吸引了第一隻羊。 第二隻羊路過時發現第一隻羊吃得很開心，因此也欣然加入。 複製同樣的勝利方程式不斷吸引第二隻羊加入，是一種用戶增長。 直到方圓百里內你能找到的羊群都找過一輪了，再遠就要跨海出去，風險與成本暴增。 這時候可能會想，既然都是羊，已經找不到更多綿羊了。 那有沒有可能，換成山羊呢？ 從綿羊換成山羊，雖然都是羊，但他們喜愛的草可能種類不同。 你拿綿羊喜歡的草去吸引山羊，如果山羊很餓可能勉為其難的咀嚼兩下。 用不符合需求的青草所吸引來的山羊，很容易跑掉，沒有忠誠度可言。 這個時候我們打造產品的邏輯就必須改變。 例如綿羊喜歡吃的青草只適合氣候濕潤溫和的春天，到了乾旱的季節沒有綿羊喜歡的青草。 這段時間本來閒置的草地，改為提供適合山羊的耐旱物種。 針對不同的羊群，運用共同的基礎建設，但提供不同的解決方案，去吸引本來接觸不到的客群。 這是另外一種用戶增長。 ▋結語 ▋以上五個關於用戶增長的評估方向，我們再總結一次：
這是我在思考用戶增長策略的思考脈絡，分享給你，希望也能幫助你思考。 by Soking |
Soking
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哈囉，朋友 我在成為數位領域的產品設計者之後，最大的發現就是自己經常處於無知與茫然的狀態。 我們要理解手上開發產品的商業邏輯，這樣才能提出符合策略的產品設計提案。 我們要洞察產品服務的使用者情境，搞懂現場的用途以及願意產生行為的動機。 我們還要設計產品服務流程，在商業目的、使用者需求與技術可行性之間取得平衡。 最後我們還要持續的評估是否還有改善的可能性。 產品真的有滿足使用者需求嗎？ 產品有滿足商業目標上的期待嗎？ 這些林林總總的議題，就沒有一個是簡單的，也別期待標準答案。 那麼，我們該如何在這一片混沌之中找到立足點，建立自己認知的地圖呢？ 我想分享以下幾個方向，提供你作為參考： 理解利害關係人的商業目標與需求 洞察使用者情境與動機 設計產品服務流程 評估持續改善的可能性 ▋理解利害關係人的商業目標與需求 我們曾經在訪談一位 UX 主管時，聽到一段很有意思的感嘆，他說：「我們遇到的設計師大多數在學習期間，都有被訓練，或者很有意識的知道要關心使用者，去同理用戶的需求。然而，大多數的設計師卻很難去意識到，要去同理利害關係人的需求。」...
哈囉，朋友 這個週末兩天，我沉浸在與一群有趣的人，深度討論與思考，如何為自己創造有意義的工作。 在工作坊中的導師 Terence 與 Rebecca （以及助教們），溫柔又細膩的創造出具備安全感的開放性場域。 這讓來自各行各業，具備不同專業背景的夥伴，能用開放、不批評的態度，放心的深度交流。 品味 Terence 與 Rebecca 精湛的引導技術本身已經是巨大滿足。 在聆聽不同夥伴的人生際遇與「純粹意願」時，又開拓了一次眼界。 復盤了過去的點點滴滴以及對照到自己的英雄之旅，更是沉浸有趣的體驗。 學習到「探索意義感」的認知框架，讓我的人生探索百寶箱多了一個超級無敵實用工具。 與夥伴們約定之後繼續共同探索，一起做一些有趣的事情，更是意外收穫。 簡直是賺爛了。 在工作坊當中，我特別喜歡一個 Rebecca 介紹的比喻：以內在與外在的無限循環，來觀照我們自身。 有意義的工作可以從兩個重要的面向來觀看。 外在層面，有哪些行為對這個社會來說是有價值的？ 內在層面，有哪些價值對我來說是有意義的？ 我們最常注意的是「這個世界需要的價值」。...
哈囉，朋友 我們常常在講某個東西不好用，或者某些服務體驗不好。 有些情況是，我們走進一個陌生的店家，但卻看不懂他們在賣什麼。 有些情況是，我們去逛新開的百貨商圈，被樓層空間的複雜動線搞到迷路。 又或者我們舉辦了一個活動，參與者無法理解當下該如何進行。 又或者我們規劃了一個流程，使用者一直卡關，抱怨複雜看不懂。 相信這類情況，也經常出現在你的工作與生活當中，造成許多困擾。 如果你希望可以早早就避免踩到這些地雷陷阱，不要重複犯錯。 那麼先看懂陷阱的長相，絕對會有很大的幫助。 因此，我想與你分享六個造成體驗不佳最常見的主要原因： 用途不明確 無法理解 挫折太多 說明太複雜 動線曲折離奇 分類層級曖昧 ▋用途不明確 如果使用者無法聯想眼前的服務有哪些用途，那就是個沒用的東西。 例如去異國的農夫市集逛街時，看見各種不同的香草植物或是香料。 這對於有烹飪興趣或是芳療有認識的人來說，可能會興致盎然。 但換成只對電子器材、3C 設備感興趣的人來說，會完全不理解要在這裡逛什麼。 我們對於「用途」的預判，取決於過往的經驗。...