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Soking 來信:關於用戶增長的五個 UX 策略觀點

Published about 2 months ago • 1 min read

哈囉,朋友

相信沒有人會反對越多顧客越好。

許多時候「閃電擴張」甚至被視為萬靈丹。

但很多時候不是擴張就可以解決一切商業問題。

如果我們把產品服務想像成開一台公車上路。

你可能會在沒有客群的地方開拓新路線,這是資源上的浪費。

你可能會在擴充車隊的時候發現沒有司機以及後勤保養不足,這是缺乏增長的條件。

你可能會想經營觀光路線,卻發現因為缺乏方便的外國人支付方式以及公車路線的 GPS 動態,外國客群沒辦法透過 Google Map 輕鬆方便的使用,導致願意嘗試的人很少。

若是要專門為觀光路線投資這些技術,其他一般路線又看不見效益。

這些「用戶增長」上會遇到的問題,都可以燒錢解決。

但我們的資源會在哪些事情上面燒掉呢?

以下我想列出幾個評估重點,用來與你一起思考用戶增長:

  • 產品是否 PMF
  • 現有目標客群的 LTV
  • 獲客成本的結構
  • 目標族群的增長環境
  • 新羊群與第二隻羊

▋產品服務是否 Product-Market Fit ▋

Product-Market Fit 是指,我們的產品是否有符合市場需求?

認真的說,有許多產品在沒有 PMF 的情況下,開始想著要放大。

例如在最基礎的「驗證用戶痛點」以及「付費轉換」上還沒有明確成效。

就到處在找各種行銷報明牌的方式,希望打開水龍頭,擴大用戶族群。

其實,即使是尚未正式上線的 B2B 服務,也能夠進行競品調查以及訪談等方式。

先判斷目標客群對於我們的產品概念是否有強烈衝動,以及現有市面上產品尚未滿足的痛點。

產品服務沒有驗證用戶痛點就進行擴張策略,就好像開了水龍頭,但使用有破洞的水桶接水。

▋現有目標客群的顧客終生價值 LTV ▋

「顧客終生價值」 (Customer LifeTime Value,簡稱 LTV)這個概念,是用於衡量單一顧客在一段時間內所貢獻的總價值。

例如說,一個有付費轉換的會員,平均兩年之內會貢獻 8000 元的營收。

如果我們的付費名單累積了 3000 名,未來兩年可預期營收就是兩千四百萬元。

這是線性增長的角度來看單一顧客的貢獻。

又例如說,一開始我只有 100 會員時,收入是零元。

1000 位會員的時候,開始有了零星的合作收入。

但當我跨過了十萬會員的時候,終於跨過了某個門檻,收入一下子增加了數十萬。

這是階梯式,或者說指數型的增長角度,來看顧客的貢獻價值。

我們必須辨認商業模式上用戶數量與產生價值的關係是什麼。

如此才能知道要用什麼代價來獲取用戶。

▋獲客成本的結構 ▋

根據前面的案例,假設我們有 3000 名付費會員名單,未來兩年預期營收是兩千四百萬元。

如果付費轉換率是 10%,那我們就需要 3 萬個會員名單。

如果成為會員的轉換率是 10%,那麼我們就需要接觸到 30萬名對我們有興趣的潛在用戶。

因此每增加一位付費會員,我們預期就需要接觸到 100 個潛在用戶。

再加上時間的維度,我們開始考慮流失率。

如果一個付費會員平均存活兩年,然後他就會離開(再也不需要我們的產品或者被搶走)。

如果每個月的流失率是 1%,失去 30 個付費會員,就意味著每個月都要接觸到 3000 個對我們有興趣的潛在用戶。

如果一個完全陌生的用戶從初次接觸我們的產品訊息,到開始對我們感興趣平均需要 7 次接觸點,假設每次接觸點需要至少 3 天時間才有機會觸及。

那麼我們就要在 21 天前開始布局流量的接觸點。

掌握最適合溝通的接觸點,需要投入研究釐清目標族群的用戶旅程,這是一種獲客成本。

打通一個新的流量接觸點,需要行銷或媒體通路的投資,這是一種獲客成本。

設計每次接觸點的訊息,需要內容策略的布局以及產能,這是一種獲客成本。

在顧客接觸點建立名單磁鐵以及轉換流程,需要體驗設計以及名單工具建置,這是一種獲客成本。

蒐集流量數據以及名單轉換的追蹤,需要數據建置以及分析,才能掌握狀況,這是一種獲客成本。

了解每個環節的用戶體驗狀況用以改善轉換率,需要觀察與訪談目標族群,這是一種獲客成本。

這些影響獲客成本的環節,都是我們在進行用戶增長時的投資項目。

▋目標族群的增長環境 ▋

想像一下,今天有一條新的捷運路線決定了,許多新的房屋建案紛紛落地。

該卡位趕緊去開店嗎?

不知道。

有可能等了十年捷運都沒有完工,那些新蓋的房子空無一人。

也有可能台積電宣布要設廠,高消費高生育率的就業人口產生了龐大的生活消費需求。

在討論用戶增長之前,也需要評估社會環境。

如果需求沒有增長,用戶有辦法增長嗎?

要不就是讓消費者從 A 產品跳到 B 產品的平行遷移,那就要考慮用戶搬遷成本。

要不就是滿足現有產品服務還沒有滿足的痛點,切出一個垂直領域,賺大型企業手指縫漏掉的錢,創造獨特的賽道。

就是別想著要自己去燒錢教育市場養客群。

▋新羊群與第二隻羊 ▋

我很喜歡中國的梁寧在《產品思維30講》當中使用的「第一隻羊」的概念。

想像我們打造的產品服務是一片草地,鮮美的青草香味符合需求,吸引了第一隻羊。

第二隻羊路過時發現第一隻羊吃得很開心,因此也欣然加入。

複製同樣的勝利方程式不斷吸引第二隻羊加入,是一種用戶增長。

直到方圓百里內你能找到的羊群都找過一輪了,再遠就要跨海出去,風險與成本暴增。

這時候可能會想,既然都是羊,已經找不到更多綿羊了。

那有沒有可能,換成山羊呢?

從綿羊換成山羊,雖然都是羊,但他們喜愛的草可能種類不同。

你拿綿羊喜歡的草去吸引山羊,如果山羊很餓可能勉為其難的咀嚼兩下。

用不符合需求的青草所吸引來的山羊,很容易跑掉,沒有忠誠度可言。

這個時候我們打造產品的邏輯就必須改變。

例如綿羊喜歡吃的青草只適合氣候濕潤溫和的春天,到了乾旱的季節沒有綿羊喜歡的青草。

這段時間本來閒置的草地,改為提供適合山羊的耐旱物種。

針對不同的羊群,運用共同的基礎建設,但提供不同的解決方案,去吸引本來接觸不到的客群。

這是另外一種用戶增長。

▋結語 ▋

以上五個關於用戶增長的評估方向,我們再總結一次:

  • 產品是否 PMF,打開水龍頭之前,確認水桶是不是在漏水
  • 現有目標客群的 LTV,搞懂每增加一個用戶,帶來多少好處
  • 獲客成本的結構,盤點為了獲得用戶,需要進行哪些投資
  • 目標族群的增長環境,了解環境因素才能評估最有效益的方式
  • 新羊群與第二隻羊,共用基礎建設,滿足不同客群的需求

這是我在思考用戶增長策略的思考脈絡,分享給你,希望也能幫助你思考。

by Soking

Soking

千綺創意設計 Co-Founder / 產品設計總監,目前經營軟體領域的體驗設計顧問公司,也從事 UX 教學,喜歡以工作坊形式,引導你體驗 UX 領域的專業知識。 工作聯絡:service@soking.cc

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