哈囉，朋友

相信沒有人會反對越多顧客越好。

許多時候「閃電擴張」甚至被視為萬靈丹。

但很多時候不是擴張就可以解決一切商業問題。

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如果我們把產品服務想像成開一台公車上路。

你可能會在沒有客群的地方開拓新路線，這是資源上的浪費。

你可能會在擴充車隊的時候發現沒有司機以及後勤保養不足，這是缺乏增長的條件。

你可能會想經營觀光路線，卻發現因為缺乏方便的外國人支付方式以及公車路線的 GPS 動態，外國客群沒辦法透過 Google Map 輕鬆方便的使用，導致願意嘗試的人很少。

若是要專門為觀光路線投資這些技術，其他一般路線又看不見效益。

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這些「用戶增長」上會遇到的問題，都可以燒錢解決。

但我們的資源會在哪些事情上面燒掉呢？

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以下我想列出幾個評估重點，用來與你一起思考用戶增長：

• 產品是否 PMF
• 現有目標客群的 LTV
• 獲客成本的結構
• 目標族群的增長環境
• 新羊群與第二隻羊

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▋產品服務是否 Product-Market Fit ▋

Product-Market Fit 是指，我們的產品是否有符合市場需求？

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認真的說，有許多產品在沒有 PMF 的情況下，開始想著要放大。

例如在最基礎的「驗證用戶痛點」以及「付費轉換」上還沒有明確成效。

就到處在找各種行銷報明牌的方式，希望打開水龍頭，擴大用戶族群。

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其實，即使是尚未正式上線的 B2B 服務，也能夠進行競品調查以及訪談等方式。

先判斷目標客群對於我們的產品概念是否有強烈衝動，以及現有市面上產品尚未滿足的痛點。

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產品服務沒有驗證用戶痛點就進行擴張策略，就好像開了水龍頭，但使用有破洞的水桶接水。

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▋現有目標客群的顧客終生價值 LTV ▋

「顧客終生價值」 (Customer LifeTime Value，簡稱 LTV）這個概念，是用於衡量單一顧客在一段時間內所貢獻的總價值。

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例如說，一個有付費轉換的會員，平均兩年之內會貢獻 8000 元的營收。

如果我們的付費名單累積了 3000 名，未來兩年可預期營收就是兩千四百萬元。

這是線性增長的角度來看單一顧客的貢獻。

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又例如說，一開始我只有 100 會員時，收入是零元。

1000 位會員的時候，開始有了零星的合作收入。

但當我跨過了十萬會員的時候，終於跨過了某個門檻，收入一下子增加了數十萬。

這是階梯式，或者說指數型的增長角度，來看顧客的貢獻價值。

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我們必須辨認商業模式上用戶數量與產生價值的關係是什麼。

如此才能知道要用什麼代價來獲取用戶。

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▋獲客成本的結構 ▋

根據前面的案例，假設我們有 3000 名付費會員名單，未來兩年預期營收是兩千四百萬元。

如果付費轉換率是 10%，那我們就需要 3 萬個會員名單。

如果成為會員的轉換率是 10%，那麼我們就需要接觸到 30萬名對我們有興趣的潛在用戶。

因此每增加一位付費會員，我們預期就需要接觸到 100 個潛在用戶。

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再加上時間的維度，我們開始考慮流失率。

如果一個付費會員平均存活兩年，然後他就會離開（再也不需要我們的產品或者被搶走）。

如果每個月的流失率是 1%，失去 30 個付費會員，就意味著每個月都要接觸到 3000 個對我們有興趣的潛在用戶。

如果一個完全陌生的用戶從初次接觸我們的產品訊息，到開始對我們感興趣平均需要 7 次接觸點，假設每次接觸點需要至少 3 天時間才有機會觸及。

那麼我們就要在 21 天前開始布局流量的接觸點。

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掌握最適合溝通的接觸點，需要投入研究釐清目標族群的用戶旅程，這是一種獲客成本。

打通一個新的流量接觸點，需要行銷或媒體通路的投資，這是一種獲客成本。

設計每次接觸點的訊息，需要內容策略的布局以及產能，這是一種獲客成本。

在顧客接觸點建立名單磁鐵以及轉換流程，需要體驗設計以及名單工具建置，這是一種獲客成本。

蒐集流量數據以及名單轉換的追蹤，需要數據建置以及分析，才能掌握狀況，這是一種獲客成本。

了解每個環節的用戶體驗狀況用以改善轉換率，需要觀察與訪談目標族群，這是一種獲客成本。

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這些影響獲客成本的環節，都是我們在進行用戶增長時的投資項目。

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▋目標族群的增長環境 ▋

想像一下，今天有一條新的捷運路線決定了，許多新的房屋建案紛紛落地。

該卡位趕緊去開店嗎？

不知道。

有可能等了十年捷運都沒有完工，那些新蓋的房子空無一人。

也有可能台積電宣布要設廠，高消費高生育率的就業人口產生了龐大的生活消費需求。

在討論用戶增長之前，也需要評估社會環境。

如果需求沒有增長，用戶有辦法增長嗎？

要不就是讓消費者從 A 產品跳到 B 產品的平行遷移，那就要考慮用戶搬遷成本。

要不就是滿足現有產品服務還沒有滿足的痛點，切出一個垂直領域，賺大型企業手指縫漏掉的錢，創造獨特的賽道。

就是別想著要自己去燒錢教育市場養客群。

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▋新羊群與第二隻羊 ▋

我很喜歡中國的梁寧在《產品思維30講》當中使用的「第一隻羊」的概念。

想像我們打造的產品服務是一片草地，鮮美的青草香味符合需求，吸引了第一隻羊。

第二隻羊路過時發現第一隻羊吃得很開心，因此也欣然加入。

複製同樣的勝利方程式不斷吸引第二隻羊加入，是一種用戶增長。

直到方圓百里內你能找到的羊群都找過一輪了，再遠就要跨海出去，風險與成本暴增。

這時候可能會想，既然都是羊，已經找不到更多綿羊了。

那有沒有可能，換成山羊呢？

從綿羊換成山羊，雖然都是羊，但他們喜愛的草可能種類不同。

你拿綿羊喜歡的草去吸引山羊，如果山羊很餓可能勉為其難的咀嚼兩下。

用不符合需求的青草所吸引來的山羊，很容易跑掉，沒有忠誠度可言。

這個時候我們打造產品的邏輯就必須改變。

例如綿羊喜歡吃的青草只適合氣候濕潤溫和的春天，到了乾旱的季節沒有綿羊喜歡的青草。

這段時間本來閒置的草地，改為提供適合山羊的耐旱物種。

針對不同的羊群，運用共同的基礎建設，但提供不同的解決方案，去吸引本來接觸不到的客群。

這是另外一種用戶增長。

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▋結語 ▋

以上五個關於用戶增長的評估方向，我們再總結一次：

• 產品是否 PMF，打開水龍頭之前，確認水桶是不是在漏水
• 現有目標客群的 LTV，搞懂每增加一個用戶，帶來多少好處
• 獲客成本的結構，盤點為了獲得用戶，需要進行哪些投資
• 目標族群的增長環境，了解環境因素才能評估最有效益的方式
• 新羊群與第二隻羊，共用基礎建設，滿足不同客群的需求

這是我在思考用戶增長策略的思考脈絡，分享給你，希望也能幫助你思考。

by Soking